Правильное поведение - залог успеха руководителя. Что мешает построению хороших рабочих отношений

Для начала нужно запомнить, что отношение к подчиненным прежде всего основано на субординации . Изначально понятие «субординация» относилось к военной сфере и подразумевало послушание младших по званию старшим по званию. Теперь же этот термин распространился и на деловую сферу и означает установленные правила взаимоотношений между работниками, которые находятся на разных иерархических ступеньках внутри организации.

В конкурентном, жестком, требовательном и все еще конкурентном экономическом мире спрос - это игра на людей. Размещенные в благоприятных контекстах, можно наконец спросить и привлечь много людей, к взаимному удовлетворению этих людей и организаций. Чтобы смириться с изяществом, требование и доброжелательность становятся мощным рычагом для выражения лучших возможностей среди сотрудников и в организации. Это, способствуя благополучию людей, даже их счастье.

Возможно, это, казалось бы, парадоксальная пара «требований» и «доброжелательности», которые могут способствовать совместному успеху людей и компании. Это сильное убеждение, которое мы несем в формате «Формат». Это явление является результатом развития этики «заботы», следуя основополагающим работам социального психолога Кэрол Гиллиган и их распространению, например, во Франции социологом Сержем Герином.

Иначе говоря, ваше отношение к починенным должно подчиняться существующим в вашей организации правилам субординации. Если, скажем, у вас принято обращаться к вышестоящему начальству на «вы», а вы решили сыграть в «хорошего босса» и разрешили вашему отделу вам «тыкать», ничего хорошего из этого не выйдет. Подчиненные могут перестать видеть начальника за образом «рубахи-парня», а «сверху» попеняют за нарушение субординации. Даже если вне работы некоторые подчиненные являются вашими хорошими друзьями, в рабочее время об этом нужно забывать .

Жизненный цикл автомобиля продолжался еще десятилетие в конце прошлого века. Будучи на расстоянии от своих сотрудников, громким голосом, стучащим на стол, зная, как наказать, когда это необходимо, может показаться уместным. Благополучие, гарантия рентабельности. Времена изменились.

Взаимодействие и выполнение зависят от контекста. Чтобы эта новая среда повлияла на работу менеджера, необходимо было доказать связь между благосостоянием сотрудников и ситуацией с работой. В то время как способность работать на работе зависит от тенденции благосостояния, которая уникальна для каждого человека, администраторы несут ответственность за создание рабочего контекста, в котором это обязательство может процветать. Лидируют самые молодые компании. В частности, она приняла групповые методы решения проблем, которые стирают различия в статусе и приглашают всех помочь коллегам.

Но и в рамках субординации отношение к сотрудникам может быть самым разным. Во многом оно будет зависеть от выбранного вами . Основных стилей руководства три: авторитарный, демократический, либеральный . Не будем углубляться в тонкости каждого из них: надеемся, уже из названия каждого стиля понятно, какое отношение начальника к подчиненным ему сопутствует.

Внимание и вдумчивость. Его по-прежнему просят обучить своих сотрудников достижению своих целей, но этот метод изменился. На самом деле все больше внимания уделяется управленческому вниманию и продуманности, которые обеспечивают хорошее самочувствие для команд и заставляют их стремиться к реализации поведения инициативных и целеустремленных создателей производительности. Психология и информационные и коммуникационные науки связаны с практикой общения менеджеров. У этих дисциплин есть хорошая традиция изучать эти методы общения в организациях.

Однако и здесь все не так просто, потому что к стилю руководства добавляются личностные качества босса . Возьмем, к примеру, двух руководителей, предпочитающих авторитарный стиль: одного из них подчиненные считают тираном и деспотом, второго - примером для подражания. Начальники с одинаковым стилем руководства могут заслужить как уважение, так и презрение. Многое зависит от мелочей, которые мелочами на самом деле не являются.

«Эмоциональный стиль» управленческих коммуникаций

Кроме того, они проводят семинары по «внутренним коммуникациям». Книги пытаются оценить практику общения в организациях.

Описание поведения с психологической точки зрения

Для этих авторов «эмоциональное управление» отождествляется с его поведением и влиянием, которое его способы ведения ведут к подчиненным. Основополагающей мотивацией поведения этого менеджера является поиск привязанности его подчиненных. Он пытается создать сильные межличностные связи со своими подчиненными. Он хочет, чтобы рабочая среда была «всеобъемлющей».

Чтобы заслужить уважение подчиненных, относитесь к ним с уважением . Если человек находится ниже вас на иерархической лестнице, это не значит, что он хуже вас. А положение начальника автоматически не делает вас лучше подчиненных. Поэтому будьте вежливы и дружелюбны. Не забывайте здороваться и прощаться с ними, говорить «пожалуйста» и «спасибо».

Этот лидер осознает все мелкие детали трудовой жизни и личной жизни всех. Он успокаивает своих подчиненных и дает им советы. Он всегда в психологическом плане анализирует поведение своих подчиненных, чьи ключевые элементы эмоциональной жизни он прекрасно знает. Он объясняет поведение своих сотрудников своими мотивами. Критиковать своих подчиненных - это связаться с самим собой. Он очень сожалеет, когда нет сомнений в том, что один из его сотрудников совершил ошибку. Его немедленный рефлекс заключается в том, чтобы защитить его.

Он сразу же находит ему извинения. Это нормально, потому что он выбирает своих сотрудников по критериям личной близости, а не по критериям компетентности. Кто-то, кто ему нравится, всегда сможет улучшить себя, а хороший профессионал, с которым у него нет непосредственного улова, не сможет стать для него дружелюбным. Он «закрывает глаза» на некоторые факты. Это приведет к ревности и соперничеству между членами службы. Его подчиненные играют на эмоциональном волокне, чтобы получить преимущества. Это царство ответного эмоционального шантажа.

Это ведь несложно - сказать «Сделайте этот отчет к трем часам, пожалуйста». А потом поблагодарить, когда отчет будет лежать на вашем столе вовремя. Конечно, вы можете возразить - это их обязанность, за выполнение которой им платят зарплату. Но деньги - не единственная мотивация, которая заставляет человека держаться за свое рабочее место . В конце концов, от вас не убудет, а доброе слово и кошке приятно.

Этот лидер также играет ревность и соперничество, чтобы манипулировать каждым и укреплять его господство. Он пытается урегулировать конфликты, беря отдельных людей один на один и, как альтернатива, делает моральный урок. Реальные проблемы из-за ограничений рабочей ситуации не анализируются. Споры между людьми остаются скрытыми и питаются отношениями, а затем врываются в большие рассылки. Главный награждает усилия своих подчиненных, а не официальными поздравлениями и вознаграждениями известного институционального правила, а «дарами», которыми он является единственным судьей.

Однако не переборщите, чтобы ваши проявления вежливости не казались заискиванием: в общении с подчиненным очень важно выбрать верный тон . Не стоит с ними фамильярничать (и тем более - позволять им быть фамильярными с вами), но и злоупотребление властью до добра не доведет. В зависимости от того, какой стиль поведения принят в вашей компании, вы можете выбрать сдержанное дружелюбие (в рамках субординации, разумеется) или нейтрально-вежливый тон.

Характеристики описания и анализа управленческого стиля

В этом описании используется «психологическая» сетка для чтения, которая открывается нам с помощью классических концепций психологии. Понятия, которые широко изучались в специализированной литературе, включают «мотивы», «стремления», «атмосферу», «взаимодействие», «близость», «конфликт» и более общие термины.

Объяснение, объясняющее описанное поведение, сразу же доступно, хотя оно и не разработано. Это объяснение связано с основной идеей классической психологии, а именно, что человеческое поведение определяется внутренними психическими двигателями, характерными для каждого человека: мотивации. Таким образом, он создает вокруг себя через его распределение привязанности, своего рода семью, связанную аффективными отношениями со своей ревностью, его кризисами и слепотой. Именно он, лидер, является центральным психологическим персонажем, который организует все, что происходит.

Отношение к подчиненным проявляется в том, как начальник их критикует . Иногда возникает соблазн отчитать нерадивого сотрудника при всех, чтобы другим неповадно было. Но, во-первых, другие люди редко учатся на чужих ошибках, а во-вторых, вы выставите себя в невыгодном свете. Избегайте «публичной порки», критикуйте работников с глазу на глаз. Вряд ли они будут вас уважать, если им придется изо дня в день бояться, что их могут унизить при всем коллективе.

Он несет ответственность за ситуацию. Те, чьи внутренние ожидания не удовлетворят их предложение любви, будут разочарованы и разочарованы, потому что им нужно что-то другое, чтобы быть мотивированным. «Практика» коммуникации, о которой идет речь, через этот «стиль» - вот способ быть тем, кто поддерживает коммуникации. Многие конкретные реализации коммуникационной практики этого типа менеджера основаны на глубокой структуре его личности. Эта модель «практики» даже признает структуралистскую концепцию эмитента.

Система связи «эмоционального управления»

Этот «эмитент», имеющий определенную структуру психики, все его управленческие «практики» несут знак его внутреннего «кода».

Система эмоционального управления

Подумайте о разных действующих лицах в больнице. Сначала мы находим подчиненных, затем руководителей, которые руководит работой команд, а затем старших руководителей, которые контролируют надзорных органов.

Ну и не стоит забывать, что ваши отношения с подчиненными регламентируются нормативными документами , начиная с Трудового Кодекса и заканчивая трудовым договором. И у вас, и у них есть права и обязанности, о которых нужно помнить. Так что не стоит в попытке построить хорошие взаимоотношения с вашими подчиненными закрывать глаза на положения этих документов.

Давайте произвольно возьмем за точку входа в систему, узнаваемую форму взаимодействия, которую подчиненные команды поддерживают со своими супервизорами. Эти команды в основном следят за жалобами своих боссов об условиях их работы. Именно повторение этих жалоб приводит к их идентификации. Через эти жалобы команды обращаются к руководителям с просьбой признать их трудности и помощь. В моделировании торговой системы мы несем: «запрос о признании трудностей и помощи». Это чувство взаимодействия для обоих актеров.

Взаимодействия, возврат кадра в команде, все имеют одну и ту же «форму»: форму «понимание и эмоциональная поддержка». Кроме того, он не преминул вернуть своему высокопоставленному исполнительному руководству сильное обвинение, требующее ресурсов для его персонала. Этот вспомогательный ответ находится в определенном контексте. Команды медсестер находятся под набором ограничений, связанных со стрессом из-за их условий работы. Кроме того, у руководителей групп мало ресурсов управления, они могут играть только на ограниченных мероприятиях.

Правильное отношение к подчиненным строится на взаимном уважении . Найти баланс между всем аспектами взаимоотношений с работниками, которые оказались у вас в подчинении, непросто, но если вам это удастся, вас наверняка будут считать хорошим начальником.

Для того чтобы правильно выстроить отношения между начальником и подчиненным , необходимо изучить ряд ошибок, которые уже допускали другие управленцы. Настоящий руководитель должен быть не только профессионалом в своей сфере деятельности, но и немного психологом. Ведь среди подчиненных встречаются самые разные типы личностей с разнообразными характерами и качествами, а сделать так, чтобы сотрудники не только боялись, но и уважали начальника – дело довольно сложное. К вопросу необходимо подходить с разных сторон: и не давать работникам спуску, и, в то же время, заслужить доверие и уважение.

В этих ограничениях структура имеет ответ, который подчеркивает его фундаментальную организационную задачу: поддерживать потенциал работы своей команды. Таким образом, не имея возможности реально делать что-либо еще, он дает ответ «эмоциональной поддержки».

Передавая «сообщения» 2 и 4, менеджер усиливает тип запроса, который поступает от его подчиненных. Итак, здесь у нас есть первая ретроактивная петля взаимодействий. Более того, этот способ реагирования ведет к эмоциональной конкуренции среди подчиненных, потому что они начнут искать привилегированные отношения поддержки, и поэтому, снова и снова, будут оспариваться аффективные благосклонности лидера: так называемые Появится «Ревность».

Существует перечень наиболее распространенных ошибок , которые чаще всего допускают начинающие управленцы. К ним относятся:

1. Стереотипы. Многие управленцы вместо того, чтобы вникнуть в обстоятельства, осмыслить причину того или иного события, опираются лишь на стереотипы. Тогда подчиненные зачастую слышат фразы, типа «Другого я от вас не ожидал» или «Никому нельзя доверить ответственную работу» и так далее.

Элементы системы эмоционального управления. Система становится более сложной, потому что некоторые подчиненные, которые считают, что их обидели, будут жаловаться на исполнительного директора. Старший исполнительный орган будет реагировать с некоторой скрытой критикой структуры: это узаконит и укрепит жалобы подчиненных, которые прибудут. Он также отреагирует на вмешательство плохого настроения на близость, заставив его понять, что он «слишком эмоциональный», и, более того, он не даст ему «помощников».

Разумеется, эти способы делать вещи укрепляют среднего менеджера в оборонительной позиции его команды и в его эмоциональных отношениях с ней. Система, созданная этими актерами, очень когерентна, потому что каждое взаимодействие провоцирует и поддерживает следующее взаимодействие, которое усиливает начальное взаимодействие. Поэтому мы обычно имеем так называемую круговую причинность.

2. Взвешивайте решения. К сожалению, это довольно распространенная ситуация, когда подчиненные не выполняют приказы в установленный срок или должным образом. В такой ситуации начальник должен сдерживать эмоции и сохранять спокойствие. Конечно же, сложно держать себя в руках, когда сотрудник в очередной раз задерживает важный отчет или неправильно составил смету. Но в то же время к принятию решений необходимо подходить обдуманно, взвешивая все за и против. Не давайте эмоциям повлиять на правильность и адекватность ваших действий.

Если система сформирована таким образом, и если она сохранится, несмотря на дисфункции и неудовлетворенности, которые могут иметь такие или такие субъекты, это происходит потому, что она приносит «удовлетворение» актерам. Например, жалоба подчиненных и ответ на эмоциональную поддержку, предоставляемый структурой аутрич-работы, позволяют каждому подчиненному оставаться свободным от эмоционального освещения исполнительной власти и играть в его собственных эмоциональных отношениях, чтобы получить выгоды.

Характеристики описания и анализа управленческой системы

Это описание использует, как и любое описание, «сетку чтения». «Практика» коммуникации, о которой идет речь, посредством видения этой управленческой системы включает ряд типичных форм коммуникации в ответ на запросы со стороны окружающей среды. «Коммуникативная практика» больше не приписывается личности лидера. Это объясняется всеми управленческими условиями. Он представляет собой своего рода защитный ритуал, изобретенный сообществом, для решения конкретной ситуации, в которой он ставится.

3. Вникайте в ситуацию. Прежде чем давать те или иные указания, необходимо тщательно вникнуть в вопрос. Даже если обстоятельства сложились практически идентичные тем, которые когда-то уже приводили к неприятным итогам, не следует руководствоваться воспоминаниями. Время идет, все меняется. Возможно, сейчас принятие положительного решения окажется выгодным и полезным для бизнеса.

4. Устойчивая оценка. Власть руководителя попадает под сомнение у подчиненных, если он меняет свое мнение по нескольку раз. Начальник должен своим поведением давать пример своим сотрудникам, быть уверенным, целеустремленным и надежным. Если же управленец сначала положительно оценил ситуацию, потом передумал и обрисовал ее в негативных красках, а потом снова передумал, то сотрудники будут судачить о его некомпетентности.

5. Относитесь к работникам с пониманием. Если вы поручили человеку выполнить работу, которую ранее он не делал, то не следует торопить и наседать на подчиненного. Общение с подчиненными должно строиться на взаимопонимании и доверии. Узнайте, что замедляет работу служащего: возможно, ему не понятны какие-либо нюансы, или он нуждается в дополнительной информации. Для того, чтобы построить успешную и сильную команду, необходимо всегда изучать первопричины той или иной ситуации.

6. Расстановка целевых приоритетов. Для того чтобы повысить эффективность работы персонала, необходимо ставить перед работниками четкие цели. Давая задание, объясните подчиненному, для чего он должен это сделать, и как пригодится его труд в дальнейшем. Кроме этого, руководитель тоже должен определиться, к чему именно он стремиться в данный момент и какой характер имеют его стремления: личный, командный или организационный. Распределите, что вы ставите на первое место, а какие цели считаете второстепенными.

7. Оценка рисков. Любой начальник, принимая то или иное решение, должен оценить все возможные риски, которые могут последовать. Это касается и самого поведения руководителя. Прежде чем накричать или, наоборот, премировать подчиненного, следует оценить, как это может влиять на подчиненных, не возникнет ли непонимания или конфликтов в команде. Решения, которые касаются управленческого процесса, не менее важны, чем производственные моменты.

8. Учет мнения работников. Для того чтобы заинтересовать подчиненных, желательно дать им понять, что их мнение важно и имеет значение в процессе принятия решений. Поэтому, прежде чем решить вопрос, посоветуйтесь с сотрудниками, выслушайте их аргументы в пользу того или иного действия. Вполне вероятно, что отвлеченный взгляд работника поможет вам правильно поступить. А сам сотрудник будет чувствовать свою ответственность за работу: ведь это он предложил поступить именно так.

9. Трезво оценивайте себя. Очень часто отношения между начальником и подчиненным усложняются завышенной самооценкой первого. Отчитывая работника за неправильный отчет, руководитель не задумывается о том, что возможно здесь есть и его вина: неправильно поставил задачу, дал неточные данные и так далее. Все управленцы склонны к тому, что за собой замечают лишь правильные действия, а ошибаться могут только подчиненные. Поэтому, даже самое невыгодное и неправильное свое решение управленец все равно оправдает перед самим собой. Отличный способ держать свою самооценку на адекватном уровне – общение с подчиненными касательно собственной методики управления. Можно провести анонимный опрос, в котором спросить у сослуживцев, как они оценивают вашу работу и организацию рабочего процесса.

Далее поговорим о том, что чаще всего усложняет отношения между начальником и подчиненным. Ведь не зря же один руководитель умеет быть и другом и примером для своих сотрудников, при этом организовав эффективную и отлаженную работу каждого из них, а другого не слушаются подчиненные, избегают и не выполняют задачи, которые им положено.

Что мешает построению хороших рабочих отношений?

Для того, чтобы правильно построить командную работу и иметь репутацию хорошего руководителя, понадобится изучить хотя бы некоторые психологические приемы. Для того чтобы понять своего подчиненного, необходимо попробовать мысленно поменяться с ним местами, и постараться найти первопричину проблемы. Допустим, человек стал выполнять работу с ошибками, не успевать работать в срок. Войдите в его положение и подумайте, что стало стимулятором таких перемен. Возможно, сотруднику необходим отпуск или у него возникли финансовые проблемы.

Не следует сразу проявлять агрессию, наказывать работника. Наоборот, посочувствуйте ему, проявите человеческое отношение. Так вам будет гораздо легче понять сотрудника. Не ограничивайтесь рабочими моментами, может у подчиненного проблемы дома, или ему нужна какая-то помощь. Поговорите с коллегой, предложите ему поддержку и помогите решить наболевший вопрос, и вы заметите, как он станет работать еще эффективнее, чем ранее. Именно через общение с подчиненными на личные, отвлеченные от работы, темы помогает, как бы подключится к каждому из них на уровне психологии.

Как понимать сотрудника на психологическом уровне

Профессиональные управленцы настолько владеют психологическими инструментами, что могут по практически незаметным мелочам сделать выводы о настроении, физическом и моральном состоянии подчиненного. Подбирая задачи, которые должен выполнить работник за время трудового дня, руководитель ориентируется на мимику, выражение лица, жесты и реакцию подчиненного, определяя, какую работу он выполнит с удовольствием, а какая ему будет в тягость именно сегодня.

Ведь очень часто бывает, что человеку совершенно не хочется сидеть за компьютером, составляя отчеты, а вот развести документы по заказчикам или съездить на закупку он с радостью готов. Руководитель должен уметь заметить желания работника, что позволит получать максимально эффективный труд.

Если управленец еще начинающий, или просто не разбирается в психологических особенностях поведения, можно заняться анализом поведенческой мотивации. Но здесь следует помнить, что даже тот сотрудник, который считается самым недисциплинированным и плохим, тоже делает порой важную и качественную работу, а вот у работника месяца иногда встречаются проколы. Управление персоналом – это комплексный, многосторонний процесс, который включает в себя изучение всех сторон каждого сотрудника и их комплексную оценку.

Очень часто именно предвзятое отношение к подчиненному подводит руководство предприятий. Формируя заведомо положительное или отрицательное отношение, начальник может упустить важные моменты. Это чем-то напоминает первое впечатление о человеке, которое потом надолго откладывается в памяти и заставляет руководителя постоянно возвращаться к нему. Оценивая человека, мы зачастую ориентируемся по тем данным, которые имели место за последнее время, а более ранняя информация остается без внимания, когда формируем мнение о знакомых людях.

Если же речь идет о новом индивиде, который ранее был не знаком, то мнение строится на информации о том, какие сведения о нем были получены раньше. Именно то, что руководитель воспринимает подчиненного, основывая на стереотипах, может стать причиной ложной оценки индивида.

Но в то же время, полностью отбрасывать такие ориентировки не следует, так как в некоторых случаях они дают положительный результат. Именно с помощью стереотипного анализа индивида можно классифицировать его поведенческие особенности. Информации о каждом человеке может быть огромное количество, причем она варьируется в зависимости от источников. Для одних сотрудник кажется положительной личностью, в то время как некоторые говорят о его конфликтности и прочих недостатках.

На самом деле со схожей проблемой может столкнуться и сам управленец. Часто коллектив воспринимает своего руководителя, основываясь на стереотипах. Негативно встречают нового управленца, полагая, что изменения, которые он вносит, не оправданны. Бывает, что руководителя не слушаются подчиненные, считая, что их работа недостаточно оплачивается, или рабочее место не оборудовано должным образом. Причин предвзятого отношения может быть очень много, и тогда управленцу становится все тяжелее влиять на подчиненных.

Нужно ли наказывать работников?

На самом деле наказание – это метод, к которому стоит прибегать лишь в крайних случаях и использовать его очень осторожно. К сожалению, многие управленцы делаю этот метод самым распространенным способом для стимуляции работы сотрудников. Основная цель наказания – это предупреждение определенных действий в будущем.

Конечно, иногда этот инструмент необходим, но в ряде ситуаций достаточно использовать более лояльные способы воздействия на подчиненных. Иногда строгого взгляда хватит для того, чтобы человек осознал свою вину. Можно влиять на подчиненных в шуточной форме, выставлять определенные требования или формировать устав организации, которому неуклонно должны следовать все сотрудники.

То, какой способ воздействия на подчиненного будет выбран, зависит от сложившихся обстоятельств, личностных особенностей провинившегося и прочих факторов. Часто начальник может позволить себе грубое и бестактное поведение во время наказания работника. Он не брезгует воспользоваться угрозами, упреками и попытками подавить личность подчиненного. Ведь многие управленцы в принципе придерживаются мнения, что сотрудники не должны иметь собственного мнения и во всем беспрекословно подчиняться начальству.

К подчиненным следует относиться с уважением.

Общение с подчиненными во время наказания должно базироваться на уважении и объяснении претензий в четкой, доступной форме. Если руководитель просто рвет и мечет, не объясняя причину своего поведения, это не принесет должного результата. Конечно, руководитель может упрекнуть подчиненного, объяснить ему по пунктам, в чем тот был не прав, и к каким последствиям это могло привести. Но уважающий себя начальник никогда не допустит перехода на личности и оскорблений. Тем более, стоит учитывать, что если один человек, на которого кричат, молча опустит голову и будет слушать, то другой не полезет за словом в карман и тоже начнет повышать голос. Не забывайте, что подчиненные – это прежде всего люди. Со своим характером, качествами и восприятием.

Как выбрать наказание?

То, какое наказание окажется действенным и эффективным, зависит от способности руководителя влиять на подчиненных. Если коллектив воспринимает своего управленца, как человека, имеющего определенный авторитет, то ему достаточно сделать простое замечание для того, чтобы приструнить работников. А вот если заработать уважение не удалось, то все попытки наказать подчиненных, даже заслуженно, будут расцениваться, как проявления несправедливого и предвзятого отношения.

Для того, чтобы приносило результат, следует разнообразить методики. Если постоянно действовать по одной схеме, то в скором времени сотрудники адаптируются, и желаемого эффекта наказание уже не принесет.

Выбирая способ наказать работника, следует учитывать его психологические особенности, образованность, профессионализм. Для одного человека обычный выговор может стать настоящим толчком к исправлению своих ошибок, в то время как другой забудет о нем, как только покинет кабинет босса.

Если хвалить работника принято сразу после того, как он заслужил похвалы, то вот в наказании действует другая тенденция. Здесь надо дать сотруднику некоторое время для того, чтобы он сам осознал свою вину и понял, в чем суть проблемы. После этого, вызвав подчиненного на ковер, необходимо четко указать ему на ошибки, перечисляя их последовательно и приводя примеры возможных перспектив, к которым эти ошибки могли привести.

Однако многие руководители считают, что управление персоналом намного лучше основывать на мотивации путем поощрений, чем наказаний.

Сотрудники зачастую выбирают себе определенную роль, которой придерживаются в рабочее время. Не смотря на то, что такие действия отрицательно влияют на работу, как самого сотрудника, так и персонала в целом, это человеческий фактор, который имеет место.

Роли для подчиненных.

1. Роль сироты. Такие работники стремятся как можно дольше не попадаться на глаза руководителю, всячески избегая встреч. Зато в случае неправильного или несвоевременного выполнения работы сотрудник сетует на то, что ему не уделял внимания начальник, не управлял его действиями, что и послужило причиной сбоя. Управленец, в свою очередь, может сорваться на нерадивого работника, который впоследствии будет демонстрировать свою обиду. Сироты могут даже наябедничать главному руководству на своего непосредственного начальника, сообщая, что не может выполнить задачу, которая перед ним поставлена. Всем своим поведением сирота указывает на свою слабость, неспособность работать в заданном темпе и так далее.

2. Роль занятого. Занятые подчиненные стараются всячески заполучить как можно больше работы общественного характера. При этом, они не всегда соизмеряют свои возможности с набранным количеством задач. Главное, чтобы все были в курсе, что подчиненный загружен до предела. Именно так работник отлынивает от выполнения важной и ответственной работы, указывая на то, что дел у него невпроворот. А с другой стороны, все свои обязанности он выполняет спустя рукава, так как серьезно подойти к решению хотя бы одной проблемы у него просто не хватает времени.

3. Просящий о помощи. Эта роль характерна тем, что сотрудник постоянно показывает себя, как уставшего, замученного, наивного и неспособного окончить рабочий процесс. При этом расчет идет на то, что руководитель сжалится над ним и поможет завершить работу. Основная цель – передать свои обязанности другому лицу. Причем многие руководители не догадываются о том, что это всего лишь роль, и начинает помогать сотруднику, активно решая задачи, которые входят в компетенцию работника.

4. Отказ от управленческой должности. Это относится тех ситуаций, когда начальник ищет себе заместителя на время. Подчиненный, получив предложение временно возглавить управление персоналом, начинает всячески отказываться от такого рода работы. Мотивирует свое поведение тем, что не может управлять действиями коллег и критиковать их, а потом снова вернуться в коллектив на прежнюю должность.

5. Работник-весельчак. Такие подчиненные встречаются практически в любом штате. Весельчаки стараются показать окружающим, что им тяжело работать, что они творческие, особенные люди со странностями, и трудовой процесс не дается им ну никак. Зато вот веселить окружающих и поднимать настроение коллегам у них удается на ура, чем они и занимаются на протяжении рабочего дня. Постепенно он в принципе отходит от рабочего процесса, занимаясь лишь увеселением коллектива.

6. Восхищение самим собой. Здесь сотрудник старается показать, что он довольно осведомленный, популярный, продвинутый человек. Для этого он может хвастаться своими достижениями, знакомствами с известными личностями, звездами или профессионалами. Нередко восхищенный сотрудник начинает оперировать рядом заумных терминов, показывая свою глубину знаний в той или иной области.

Как вести себя начальнику, сталкиваясь с актерами.

Специалисты советуют не обращать особого внимание на то, какую роль играет служащий. Наоборот, следует выделить его сильные стороны, мотивируя его поощрениями за хорошую работу в этих областях.

Каждому работнику приятно ощущать себя значимым. Поэтому, чтобы переключить внимание сотрудника с ролей на работу, можно убедить его в том, что он – единственный, кому вы можете доверить такое важное и серьезное задание. Проведите разговор о том, что человек может выполнить поставленную задачу, что ему по силам успешно завершить работу, при этом делая ударение на том, что больше никто не сможет справиться с работой.

Подчиненный, которому доверили то, чего больше никому доверить не смогли, будет всячески стараться оправдать надежды босса.

Обязательные черты характера для хорошего подчиненного.

1. Заинтересованность. Хороший сотрудник всегда в курсе не только ассортимента изделий или услуг, которые оказывает компания, но и знает процесс создания, формирования и поддержки предлагаемых товаров. Если компания занимается, например, производством кондиционеров, то работник любого звена должен знать, как производится техника, как материалы используются, какие товары у конкурентов и в чем их отличие, и множество прочих нюансов. Хорошего сотрудника клиент не поставит в тупик никаким вопросом, чего бы он ни касался: технических нюансов, особенностей работы товара или его функциональности. Подчиненный, который не пополняет свой багаж знаний, не сможет долго быть востребованным на рынке труда. Ведь современные технологии очень быстро движутся вперед, а человек, который не идет в ногу со временем, теряет квалификацию.

2. Общение с клиентами. Подчиненный должен уметь проникнуться пожеланиями каждого клиента. Очень важно выслушать мнение покупателя о продукте: что он считает положительным, а какие характеристики можно было бы слегка усовершенствовать. Подход к каждому человеку должен быть индивидуальным. А база знаний в области работы здесь необходима для того, чтобы работать с возражениями и аргументировать свои доводы.

3. Формирование правильной презентации. Диалог с каждым клиентом должен начинаться с выявления потребностей. После того, как подчиненный получает полную картину пожеланий клиента, ему необходимо так презентовать товар, чтобы указать на характеристики, которые удовлетворят потребности заказчика. Для этого он должен быстро продумать, чем продукт компании может оказаться полезным в данном конкретном случае.

Как видно, первые три пункта говорят о необходимости иметь все необходимые знания с целью дальнейшей правильно отлаженной работы с клиентом.

4. Подчиненный должен стремиться к достижению не только краткосрочных целей, но и иметь далеко идущие планы. Такие сотрудники не только работают на благо компании, они еще и подают пример остальным работникам, стимулируя их также повышать эффективность своего труда. Конечно, финансовая мотивация – очень важный фактор, который имеет большое значение. Например, многие руководители торговых фирм стимулируют своих сотрудников процентными надбавками к зарплате, зависящими от количества продаж. Однако профессиональные работники зачастую переступают барьер материальной стимуляции, и действительно заинтересованы в успешной деятельности предприятия.

5. Обучаемость. Хороший сотрудник должен быть легко обучаем и открыт для новых знаний. В современном мире постоянно появляются новые важные данные, независимо от сферы работы компании. Хороший работник должен быть постоянно в курсе новинок, изменений и рыночной обстановки. Даже если сотрудник имеет на данный момент высокий уровень знаний. Это не говорит о том, что через несколько месяцев этих знаний хватит для дальнейшей работы. Наверняка понадобится осваивать множество новых вещей, которые важны для эффективной работы.

6. Гибкость ума. Хороший сотрудник всегда заинтересован в том, чтобы добиться поставленной цели и шагать вверх по карьерной лестнице. Иногда для этого надо сменить род деятельности или освоить новую сферу работы. Для этого и необходима гибкость ума, чтобы переключится с одной работы на другую, не испытывая особых проблем.

7. Чтобы быть перспективным сотрудникам, необходимо понимать глобальную политику ведения бизнеса. Не просто выполнять поручения босса, не вдумываясь в цель своей работы, а стараться понять, почему именно такой шаг предпринимает начальник, с какой целью он заключает то или иное соглашение, и так далее. Знание основ бизнеса делает подчиненного разносторонне развитым и полезным работником.

8. Ориентированность на фирмы конкуренты. Независимо от должности, хороший подчиненный всегда старается быть в курсе ситуации на рынке продукции его предприятия. Подчиненному интересен ассортимент конкурентных фирм, стратегия их работы и отличия товаров от тех, которые предлагает его компания. Иногда, оценивая работу конкурента, можно почерпнуть важную и полезную для себя информацию.

9. Обдуманный подход. Сталкиваясь с задачами, как своими, так и глобальными целями фирмы, подчиненный должен стараться вникнуть в вопросы. Следует не просто стремиться заключить сделку, но и просчитать, как сделать это выгоднее для организации, обдумать все возможные повороты и ситуации, которые могут возникнуть в ходе работы, подготовить себя к ним заранее.

10. Конечно же, важно подбирать честных, этичных и усердных работников , которые вызывают доверие.

Почему работники не хотят выполнять свои обязанности.

Часто дисциплина находится далеко не на том уровне, на каком ее хотел бы видеть начальник: подчиненные не выполняют приказы, задерживают работу и нарушают правила. Бороться с этим начальство пытается методом ужесточения контроля, наказаниями и резким повышением требовательности. Но и это не всегда помогает решить проблему.

Необходимо подойти к проблеме комплексно и определить, что является первопричиной нарушения дисциплинарных рамок поведения. Чаще всего в основе нарушений лежит одна из следующих проблем:

Неквалифицированные сотрудники или руководители;
Неправильная постановка задачи для работников, которая не дает полной картины того, что необходимо сделать;
Неправильно или спешно принятое решение руководителя, на основе которого формируются требования к подчиненным;
Немотивированные сотрудники нередко нарушают дисциплину, так как не заинтересованы в своей деятельности;
Иногда некоторые особенности традиций и правил работы вызывают у работника негативное отношение к трудовому процессу;
Недостаток контроля со стороны руководства;
Недостаток необходимых материалов у подчиненных, которые нужны для правильного выполнения задачи. Это может быть техника, материальные средства, человеческие ресурсы и прочее.

Как повысить эффективность работы.

1. Необходимо подбирать персонал, состоящий из мотивированных, опытных, образованных и амбициозных специалистов;

2. Каждая задача должна быть четко регламентирована. Руководитель должен назначить ответственных сотрудников, объяснить смысл и цель работы, предоставить все необходимое для качественного труда, ограничить срок выполнения работы, и назначить помощников, если такие нужны;

3. Мало просто поставить задачу, необходимо убедиться в том, что подчиненный понял, что от него требуется и знает, как достигнуть результата.

4. Очень важно, чтобы работники были мотивированы, хотели работать на благо компании, и знали, для чего выполняют свои обязанности;

5. Как бы руководитель не доверял персоналу, необходимо постоянно контролировать рабочий процесс, отслеживать, насколько продвинулись в выполнении задания сотрудники. Причем отношения между начальником и подчиненным должны быть выстроены так, чтобы в случае заминки или проблемы, последний мог подойти к руководителю и попросить консультацию.